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但是对于企业的经营管理者而言，需要对这些服务理念有更深的理解。企业的目标是长期的、可持续的盈利，所以企业既不能为了短期的盈利而损坏客户利益，也不能长期地、不计成本地让100%的客户100%满意。所以对于企业的经营管理者来说，“客户是上帝”应该理解为“客户群是上帝”，也就是说“客户作为一个群体总是对的”。
除非是作坊式的企业，一个企业要发展壮大，就必须有一套科学的系统，通过细分客户群来进行客户化的服务。一般来说，把总客户群细分为小的子客户群，分得越细则客户化的服务就越好。当然，最好的客户化的服务就是对每一个客户都提供差异化的服务。但是对于大多数大中企业来说，是不能不计成本地为每一个客户单独设立一个完全个性化的服务流程的。下图是一个典型的服务流程的价值链模型：
大多数企业都符合“80/20”定律，即20%的客户贡献80%的利润，而其余80%的客户仅贡献20%的利润。所以从企业的经营角度上讲，理应对这20%的大客户提供最优质服务。但是其余80%客户中会有潜在的大客户，所以对这80%客户也应提供足够好的服务。总之，对于不同类型的客户要设立不同的客户化的服务流程，并根据成本及客户利润来设立不同的客户满意度指标（KPI指标）。
对于不同类型客户而设立的不同客户满意度指标，一定要客观全面地反映客户对整个服务界面的感受。孤立地测评某一单项指标，并取得较高的客户满意度分数，只能说明客户对这一单项有较高的满意度，而并不能说明该单项指标的提升会对总体的客户满意度及忠诚度有所提升。许多企业往往把客户满意度差异化管理的工作重点放在各单项满意度指标的得分上。
实际上客户服务满意度的差异化管理可能会是非常复杂的。这是因为产品营销比较容易理解，服务营销（无论是纯服务营销、或是为产品营销增值的售后服务）要抽象许多。服务营销的特性在于它的无形性、异质性、生产消费的同步性和易逝性。服务是一种绩效或行动而不是实物，所以它是无形的。不同的服务提供者提供的服务是不同的，不同的用户会以不同的方式体验服务，所以它是异质的。服务的生产和消费是同时进行的，所以它具有生产消费的同步性。服务是不能储存，表现出一种即时消失的特性，这就是所谓的易逝性。
因为服务作为一个产品，它是无形的，这一特质使服务营销的难度大大超过有形的产品营销。而服务过程是一线员工完成的，如何确保一线员工的技能和工作质量、提高其工作积极性和能动性，是管理层必须解决的议题。而服务质量又是主观的，所以“什么是服务质量？”及“如何评价服务质量？”是企业首先应该关注的问题。实践证明，通过客户满意度来衡量服务质量是最科学、最有效的。客户满意度反映了“客户的心声”，体现了客户对服务质量的评价。所以服务质量应该用客户满意度指数来量化。
员工满意度和客户满意度是相互作用的。提高员工满意度有利于提高客户满意度，客户满意度的提高又会有助于员工满意度的提高。而服务营销的关键是关系营销，也就是通过提高客户满意度来吸引和维系客户，从而达到营销目标(市场份额和利润)。关系营销（关系管理）是一种经营理念，一种策略指南，它注重于获得保持和改善现有客户而不是仅注重获得新客户。关系营销对企业来说是至关重要的，因为保留一位当前客户通常要比吸引一位新客户成本低得多。获取一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍，所以转换一个从其它供应商处的满意客户需要大量努力。一个公司如果将其客户流失率降低5%，其利润就可能增加25%~85%。
客户利润率主要来自于企业老客户的寿命期限。而维系客户的关键是客户满意。高度满意的客户会：忠诚企业更久，购买企业更多的新产品或服务，为企业和它的产品和服务说好话。不过维系较高的客户满意度是需要成本的，在一定的预算下，企业只有通过科学地、系统地对客户满意度进行差异化管理，才能有效地维系较高的客户满意度。当然，企业还要关注客户服务各方的互动性，以便获得更大的客户利润。下图是一个典型的服务营销三角形的互动模型。
客户需求是不断变化的，企业只有持续地进行定期、定量的客户满意度调研，才能不断地改进，更好地服务于客户。总之，企业要想在一定成本下为不同类型的客户提供优质的客户化服务，就一定要对服务理念及服务营销有更深的理解，同时也要有一套科学的客户满意度差异化管理的系统，这样才能通过提升客户满意度来提升企业的经营业绩。
